Tillväxt är det de flesta grundare och VD:ar jag träffat arbetar hårt för att uppnå. Och när det väl händer – när affärerna går bra, kunderna kommer och teamet växer – är det lätt att fokus stannar där. På affären. På nästa kund. På nästa rekrytering.
Det jag sett i de bolagen är att organisationen ofta halkar efter. Tyst och gradvis, tills det plötsligt inte är tyst längre.
Tillväxt avslöjar det som saknades från början
I ett litet bolag fungerar mycket på informella strukturer. Alla vet vem som bestämmer vad. Kommunikationen sker naturligt för att ni sitter i samma rum. Kulturen bärs av grundarna för att grundarna är närvarande i allt.
När bolaget växer håller inte de strukturerna längre – eller snarare, de håller ett tag, men till ett allt högre pris. Det jag återkommande sett är att det som fungerade utmärkt med tio personer börjar skapa friktion med tjugo, och riktiga problem med fyrtio.
Det är inte ett tecken på att något gått fel. Det är ett tecken på att bolaget vuxit ur sin struktur. Det är faktiskt ett gott tecken – men det kräver att någon ser det och gör något åt det.
Rollerna blir otydliga utan att någon märker det
En av de vanligaste sakerna jag stöter på i tillväxtbolag är att rollerna har växt organiskt utan att ansvar och mandat följt med. Någon rekryterades som säljare men har med tiden tagit på sig hälften av kundservicen. Någon annan har formellt ansvar för ett område men fattar inga beslut där för att grundaren ändå alltid är med.
Det skapar frustration. Det skapar ineffektivitet. Och det skapar en kultur där folk slutar ta initiativ för att de aldrig riktigt vet om det är deras bord.
Enligt min erfarenhet är det här ett av de mest underskattade hindren för ett bolag som vill skala upp på riktigt.
Ledningsgruppen som aldrig riktigt formats
Många av de bolag jag arbetat med i den här fasen har en ledningsgrupp på pappret. I praktiken är det ofta ett informellt forum där grundaren informerar och de övriga lyssnar. Det är förståeligt – det är hur det börjar. Men det är inte en ledningsgrupp som kan bära ett bolag i nästa fas.
En fungerande ledningsgrupp kräver tydliga roller, mandat att fatta beslut och en kultur där det är okej att utmana varandra. Det byggs inte av sig självt. Och det är svårt att bygga mitt i en tillväxtspurt när alla redan springer för fullt.
Vad jag tycker man bör göra – och när
Det bästa tillfället att se över strukturen är innan det börjar göra ont. Det näst bästa är nu.
Det behöver inte vara ett stort projekt. Ofta räcker det med att stanna upp och ställa några grundläggande frågor: Vet alla vad de äger? Vet alla vem som fattar vilka beslut? Har vi en ledningsgrupp som faktiskt leder – eller håller vi bara ett möte som vi har döpt till ledningsgrupp?
De frågorna är enkla att ställa. Svaren är ibland obekväma. Men enligt min erfarenhet är det just där arbetet behöver börja.
Har du tankar, frågor eller vill bara bolla något du funderar på – hör gärna av dig. Jag tar gärna en första kaffe utan agenda.
Magdalena Hagström Ståhl
By M Consulting
Rätt person på rätt plats förändrar allt.